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                                            “求勝于未知”不只是一種能力

                                            2019-08-04 09:36:38 銷售與市場·渠道版2019年7期

                                            陳春花

                                            管理大師拉姆·查蘭在《求勝于未知》一書中,把不確定性分兩種:一種是經營性不確定性,一種是結構性不確定性。前者在一定程度上的預知范圍之內,對既有格局不會產生根本性影響,但會影響盈虧;后者則會改變產業格局,從而帶來根本性影響。因此,識別結構性的不確定性,才是關鍵所在。

                                            結構性不確定性有多關鍵?可以說關乎企業生死。因為這是源于外部環境的根本性變革,如果沒有及早覺察、提前布局,等到變化真的發生時,常常為時已晚、回天無力。

                                            為何說“結構性不確定性”關乎生死?

                                            戴爾電腦的衰落就發生在眼前。邁克爾·戴爾開創的“定制化”業務模式,一舉奠定了其劃時代的偉業。憑借這一業務模式創新+薄利多銷的策略,市場份額節節上升,很快成長為個人電腦行業的翹楚。鼎盛時期,戴爾每季度的現金流入高達數十億美元。

                                            但是三十年輝煌過后,戴爾遭遇了雙重打擊。一是經營性的,即2004年聯想公司收購了IBM的個人電腦業務,經過一系列的創新,聯想成功趕超戴爾和惠普,奪得全球市場份額第一的寶座。聯想更為低廉的產品售價進一步壓低了戴爾的毛利及現金流,導致戴爾的股價大幅下跌。

                                            面對這樣的經營性問題,戴爾或許還能化解;但幾乎與此同時發生的結構性挑戰,對戴爾來說則意味著滅頂之災—這就是智能手機及平板電腦的出現。諸如蘋果的iPad以及基于安卓系統的平板電腦出現,并沒有引起戴爾的足夠重視,然而其帶來的變化卻是根本性的。很快,臺式機及筆記本的需求受到了狂風暴雨般的沖擊。

                                            只是一夜之間,戴爾的好日子就到頭了。事情常常就是這樣,當賴以安身立命的核心競爭力瞬間失效,事業的大廈轟然坍塌,人們甚至來不及發出錯愕與驚嘆,新的時代就拉開了大幕。

                                            識別兩種不同性質的“不確定性”

                                            坦白來講,大家對經營性不確定性會更敏感一點,因為人們總是在意業績的盈虧;但是對結構性不確定性卻往往反應遲鈍。問題就在于,今天企業所面臨的不確定性正是結構性的。

                                            其特征呈現是:它顛覆原有的市場環境及行業格局,使原有的市場空間和行業規模急劇縮小,甚至完全消失;這些不確定性因素具有長期性,是不可抗拒的;對于那些缺乏準備的人,巨變的到來將如晴天霹靂,發生之前常常完全沒有任何征兆。

                                            這種極具顛覆性的結構性不確定性是全球性的,而且會像原子裂變般勢不可擋。由于有了低成本的互聯網及無線通信,從理論上說,全球70億人口中的每個人都可能成為變革的始創者,也都能感受時代帶來的改變。

                                            麻省理工學院與哈佛大學聯合資助的在線教育平臺,讓全球有80萬人學習edX的在線課程。2013年3月,來自印度賈巴爾普爾市的17歲少年阿莫爾收到了麻省理工學院的錄取通知書,因為他在電子電路課程中成績優異,排名前3%。這就是當下世界的正在發生的,顛覆與崛起的戲劇性故事在同時上演。

                                            為什么企業常常誤判?

                                            尤其值得注意的是,通常當結構性不確定性初現端倪時,很多人會將其誤判為只是對現有業務的挑戰,甚至會單純地認為,是銷售隊伍或是一線員工不努力造成的結果。比如,面對連續業績下滑的情形出現,企業領導人很可能將之歸咎于團隊執行不到位或是競爭對手太強勁,這就很容易忽略另外一種可能—這是整個行業及相關生態體系正在發生結構性變化的前兆。

                                            在這樣的情形下,管理層最應該想到的是:也許顧客需求已經變了,結構性不確定性已經出現。

                                            那么如何識別結構性不確定性?我這里給管理者的建議是:要對變的東西、新的東西敏感,要有興趣,要熱愛變化,不要保守,更不要認為所有的東西你都了解。對于管理者來講,最重要的是“求勝于未知”。

                                            舉個例子。我曾經被一個營銷領域專業人士問了一個問題,他在PPT上打出一張任正非的照片,再打出一張雷軍的照片,然后問我:“華為對小米,三年后手機誰勝出?”我回答說:“一切皆有可能?!边@里絕不是回避問題,而是在表達我的一個觀點:答案在于“未知”。

                                            我的主張是,要用變化的眼光去看所有的東西。你不能篤定地認為什么是確定的。一定要接受所有的變化,而且你也要變化地看待問題和思考問題。

                                            如何與“結構性不確定性”共處?

                                            誠如前面所言,絕大部分人是無法找到結構性不確定性的,因此,對于大多數管理者而言,要學會與不確定性共處,首先需要擁有識別的能力。而相處本身也同樣不容易。那么,如何才能擁有與不確定性相處的能力?這里有四個建議給管理者。

                                            先改變自己

                                            這不是喊口號,而必須是真實的行動。改變自己最需要做的一件事情是什么呢?就是在內部進行自我革命,這個是最重要的。比如說管理者常常在企業里面提出“改變自己”的理念,但是一旦調整組織,所有的人都會頓感緊張。管理者一直說“改變自己”,可是對原有的任何結構都不愿意動。

                                            2016年華為銷售收入達到5200多億人民幣時,設定一個3年達到1000億美元的目標。2018年華為銷售收入7212億元人民幣,果然突破千億美元大關,提前完成了2016年設定的目標。華為能夠做到這一點,和其一直倡導的“自我批判”文化有關。華為培養了能夠不斷超越自己的習慣,這家公司一直用極強的“危機意識”推動自己成長。

                                            必須擁有雙業務模式

                                            即現有主營業務與新的業務。正因為應對不確定性需要有新業務,所以大部分企業需要轉型。有人問我,怎樣保證轉型成功,或者怎樣保證投資人會持續支持做轉型?我說只能用兩個保證:第一是現有主營業務不能因為轉型出現下滑;第二是必須全力以赴保證新業務成功。因為資本和市場都不會給你這個機會。

                                            一定要有能力做雙業務模式,你不能以轉型為借口,說因為轉型所以要先虧損一段時間。這個理由不成立。僅僅發展現有業務是不可能讓企業面對不確定性的;但是如果因為發展了新業務,而影響了現有業務,那么企業就無法存活了。

                                            所以,必須維持現有業務的穩健經營,同時布局新業務。通俗的說法是長期與短期結合。管理者的難度是雙業務并存會帶來巨大的壓力,但這是對管理者的要求,你必須成為駕馭雙業務組織的高手,必須能夠駕馭長期發展與短期目標之間的動態互動。

                                            打破平衡

                                            打破平衡同樣要從內部開始,其核心是不要擔心“出現問題”,不要怕“出現沖突”,有問題就有可能有機會,有沖突就有可能有創新。所有“變”的發生,都可能是一個機會,所以不要怕變化,變化中才會有機會。更重要的是,通過打破平衡,讓更多人脫穎而出,發現新人才,會帶來更大創新的可能。

                                            企業管理者需要不斷打破內部的平衡,不斷挑戰企業的高度和界限,讓企業處在自我改變和動態之中。

                                            顧客體驗

                                            讓企業面對不確定性的核心是與顧客在一起。保有對顧客體驗的忠誠,能夠以顧客體驗作為評價標準的企業,才會是一個可持續的企業。然而令人遺憾的是,很多管理者對顧客的知覺和敏感度其實是嚴重不夠的,常常不自覺地習慣于企業自己的評價標準。

                                            特別是在穩定組織結構系統中,高層管理者離顧客非常遠,對于顧客需求的理解、對顧客體驗的把握、對新顧客群體已經有相當的距離了。這需要引起管理者特別的注意,也需要管理者找到解決方案來增進和強化與顧客之間的關聯,使管理者保持對顧客體驗的敏感性。

                                            做到以上四件事情,在一個不確定性成為常態的環境里,你并不需要焦慮,只要很好地去與不確定性相處,把自己做好,所有的變化對你來說都是機會。

                                            如何擁有足夠的定力?

                                            面對不確定性的考驗,恰恰需要內心的定力。無論采用什么方式和途徑,獲得內心的定力的確是非常重要的,因為這直接影響到組織能否管理不確定性。定力來源于四個最重要的心態。

                                            積極的心態

                                            山東六和集團創始人張唐芝先生說過一句很好的話:“凡事往好處想,往好處做,必有好結果?!边@句話給我很大的幫助,也讓我借此積極面對很多挑戰和壓力。很多時候人們沒有解決問題,或者是出現很多沖突,其根本原因可能是把事情想復雜了,甚至把人也想壞了。但是如果持有“凡事往好處想,往好處去做”的心態,這一切都可以轉化。

                                            我自己的感受是,對任何要做的事情,單純去做,結果自然而成。并不是外在環境不提供機會與條件,更大的原因是我們沒有單純去做事情,反而因為困擾無法做成事情。問題的關鍵在我們自己的心態。

                                            不確定環境下,對模糊性和風險的承受能力是關鍵,同時控制風險也是一個基本的要求,所以Facebook創始人扎克伯格說:“最大的風險是你根本不去冒險?!边@種積極的心態是極為關鍵的,如果沒有積極的心態,很難去迎接不確定性。

                                            歸零的心態

                                            心態歸零是幫助人們面向未來的一種心態。因為糾結于過去,對于將要發生的事情而言,都是沒有意義的。每一個未來都需要面對新的挑戰,需要新的成功來佐證;每一個未來都會產生新的問題,需要新的解決方案。

                                            對知識學習的理解,我也希望能夠運用所學的知識去看未來,而不是用所學的知識去總結過去。

                                            比如我和很多同學交流,有些學生說學完了課程之后,發現自己很多東西都不懂,我說這是真學到知識了;有些學生發現原來老師講的東西自己都做過,這些同學反倒令人擔心,因為他只是在驗證自己已經成功的東西;最怕的是第三種情況,學完了之后才發現原來老師講的都沒用,還是自己最厲害。后兩種情形,都說明學生們沒有心態歸零;而第三種不僅僅是沒有歸零的心態,連學習的心態也沒有了。

                                            所以當聽到一些企業家說教授沒什么用的時候,雖然我不認同,但是我覺得這里面有一個道理大家要懂:如果我們學的知識都只是為了證明過去的話,這個知識確實沒用。

                                            要知道,心態歸零不僅僅是一種訓練,也應該成為一種習慣。

                                            開放的心態

                                            你一定要打開自己,真正、徹底地打開?!按蜷_”這個詞是非常有意思的,它是要由內往外推開,不是拉開,拉開是從外往里。只有打開才能包容、接納,才能真正理解這個變化。包容變化,接納挑戰,學習未知,做到這些需要一個開放的心態。

                                            包容、接納也是對自己的要求,包容自己,接納自己,這樣才可以在遇到挑戰和沖擊的時候,不至于為了保護自己而做出抵觸。只有具有開放心態的人,才能夠包容變化,接納所有,也因此可以獲得成長。

                                            確信的心態

                                            信仰就是一種相信的力量,只要你相信,其實你就有了信仰的力量。中國文化中有一個很有意思的現象,陌生人之間很難建立信任??墒侨绻麩o法做到這個,更大范圍的合作也就無從談起。一個需要整合資源、持續發展的企業,就必須與陌生人建立關聯。其實很多人認為關系很重要,并非是想拉什么關系,很大的原因是陌生人之間不能信任,只好借助于各種關系來輔助以建立信任。這其實是缺少確信的心態所致。管理中非常需要有確信的心態,需要有相信的力量,這個力量真的是無窮的。

                                            在我自己的成長過程中,有三點極為重要,一是相信夢想與目標的牽引力量,這份力量不受環境變化的影響;二是相信伙伴的團隊力量,尤其是要相信自己的上司,這份力量能夠集結而成,并陪伴你一直前行,沖破阻礙;三是相信自己的力量,這份力量有著無限的可能,你的能力超乎你的想象。而這三點要同時存在,擁有這份完整的確信心態,會帶給你無限的可能。

                                            “因為相信,所以看見?!薄└隊?/p>

                                            綜上,管理者管理不確定性,需要先學會識別不確定性,尤其要關注結構性不確定性。組織環境的新特征已經在多個維度引發結構性不確定性的出現,管理者需要學會與不確定性共處,把不確定性轉化為成長的機會,而不是成長的障礙。這就是為何說“求勝于未知”不只是一種能力,因為它同時意味著結果。

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